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航空工业洪都:流程化管理助力优质高效交付 作者:bet9  来源:bet9平台  时间:2020-08-03 05:25  点击:

  2020年是航空工业洪都“精益管理”年,洪都公司数控机加厂作为企业AOS管理体系首批试点单位,历经了4年的实践探索。围绕夯实基础、持续改进两个基点,数控机加厂通过制定生产过程中的流程、制度、标准,以执行机制为保障,推进了生产管理体系的建设,连续3年产值与交付量稳步攀升。

  AOS试点初期,洪都公司数控机加厂生产任务面临多个科研型号并行的局面。生产计划编制困难,不同项目型号的要求有差异,型号间的排产流程也大相径庭,此时生产信息的获取都靠“腿”和“嘴”。AOS的引入后,第一步就是制定和完善了生产各环节的体系制度。完成从生产部门、工段、保障部门对业务的梳理,到部门间交集业务的梳理、再到生产主线的梳理。通过流程的梳理,生产过程逐渐清晰,有些重复拖沓的环节也被优化,整个生产过程变得清楚明了。第二步是完善了生产基础数据。由于程序以及加工方法的优化,实际加工时间更新较快。为把握现场加工最准确的数据,洪都公司数控机加厂计划员赵岩就成天在现场跟产零件,从起初的一个机型,到一个工段,再铺开到各机型图号,赵岩说:“万事开头难,前面数据充足了,后面排产、能力评估就好做多了,有了一手的数据,计划编制将更趋于合理。”

  兵家有云:万事俱备,只欠东风。捋顺了流程及基础数据,生产能力平衡模型排产就是“东风”。在生产过程中计划管理是指挥中枢,即流程的“C”位置,生产能力平衡模型排产就是将任务计划与生产能力完美契合的工具。依据洪都公司月度交付计划,计划员及时分解为月度生产计划,再将其分解到工段的生产作业计划。工段计划员依据工段加工设备及零件的工艺流程,确定了设备班计划并下发执行。计划在执行过程中,各工段门口摆设可视化看板,围绕洪都公司数控机加厂生产能力平衡排产实施现场计划管控,通过记录偏差,分析偏差原因,工段工作现状显性化。

  在执行过程中,洪都公司数控机加厂以问题为导向,采取各个击破的方针。面对诸如生产中的薄弱环节、生产瓶颈、各部门之间协调等问题,分层管理例会可以及时处理这些问题。自2016年搬迁新厂房以来,每个工作日下午1时15分,洪都公司数控机加厂班子成员、各部门主管领导以及生产部门计划及调度人员准时出席会议,会议的目的就是解决问题,围绕零件生产过程的工装、刀具、工艺程序、设备等一系列问题开展,往往是生产部门提出问题,有关责任人跟进解决,及时反馈结果。会议形式简单直接,业务部门围绕工作进行互动,有效地疏通了生产渠道。

  随着AOS管理体系贯彻与深入,洪都公司数控机加厂管理层进一步细化了业务领域,实行项目制管理,进行分工协作,尤其借助生产管控系统的应用,将生产的动态数据在系统中实时反映,实现了业务实施与信息技术的有机结合,保证整个生产环节从技术、设备、质量、安全到交付的紧密结合。

  借助信息技术,洪都公司数控机加厂正进一步向精益加工中心靠拢,可以通过生产管控系统以及MES系统,随时了解生产进度信息,比如项目整体进度信息,单个零件图号的生产状态,这是AOS管理从硬件到软件的突破。

  以前,工长们都要拿厚厚一叠计划本去开会,什么零件在热处理、哪些缺材料、哪些缺工装刀具,都在计划本上密密麻麻地记录着,一种颜色不够就用多种颜色,遇到型号机型批产量大的时候,一本计划本都能翻卷边翻掉页。AOS生产管理的出现,大家终于可以轻装上阵,成摞的计划本不见了,借助信息系统平台,节点都在生产各个环节,问题能够及时反馈处理,生产管理过程规范有序。

  可以说,AOS管理体系的运用使企业的生产运营更规范化、标准化、统一化,它使企业越来越多的不可控转化为可控,使决策者对生产管理时刻做到心中有数。

  未来,随着AOS的深入推进,依托信息系统平台,洪都公司数控机加厂产品基础信息库将更加丰富,工艺流程表和工时数据库将不断充盈,排产规则将会越来越简化,计划准确率将会不断提升,应对风险和处理异常的能力会越来越高。

  中国航空报讯:2020年是航空工业洪都“精益管理”年,洪都公司数控机加厂作为企业AOS管理体系首批试点单位,历经了4年的实践探索。围绕夯实基础、持续改进两个基点,数控机加厂通过制定生产过程中的流程、制度、标准,以执行机制为保障,推进了生产管理体系的建设,连续3年产值与交付量稳步攀升。

  AOS试点初期,洪都公司数控机加厂生产任务面临多个科研型号并行的局面。生产计划编制困难,不同项目型号的要求有差异,型号间的排产流程也大相径庭,此时生产信息的获取都靠“腿”和“嘴”。AOS的引入后,第一步就是制定和完善了生产各环节的体系制度。完成从生产部门、工段、保障部门对业务的梳理,到部门间交集业务的梳理、再到生产主线的梳理。通过流程的梳理,生产过程逐渐清晰,有些重复拖沓的环节也被优化,整个生产过程变得清楚明了。第二步是完善了生产基础数据。由于程序以及加工方法的优化,实际加工时间更新较快。为把握现场加工最准确的数据,洪都公司数控机加厂计划员赵岩就成天在现场跟产零件,从起初的一个机型,到一个工段,再铺开到各机型图号,赵岩说:“万事开头难,前面数据充足了,后面排产、能力评估就好做多了,有了一手的数据,计划编制将更趋于合理。”

  兵家有云:万事俱备,只欠东风。捋顺了流程及基础数据,生产能力平衡模型排产就是“东风”。在生产过程中计划管理是指挥中枢,即流程的“C”位置,生产能力平衡模型排产就是将任务计划与生产能力完美契合的工具。依据洪都公司月度交付计划,计划员及时分解为月度生产计划,再将其分解到工段的生产作业计划。工段计划员依据工段加工设备及零件的工艺流程,确定了设备班计划并下发执行。计划在执行过程中,各工段门口摆设可视化看板,围绕洪都公司数控机加厂生产能力平衡排产实施现场计划管控,通过记录偏差,分析偏差原因,工段工作现状显性化。

  在执行过程中,洪都公司数控机加厂以问题为导向,采取各个击破的方针。面对诸如生产中的薄弱环节、生产瓶颈、各部门之间协调等问题,分层管理例会可以及时处理这些问题。自2016年搬迁新厂房以来,每个工作日下午1时15分,洪都公司数控机加厂班子成员、各部门主管领导以及生产部门计划及调度人员准时出席会议,会议的目的就是解决问题,围绕零件生产过程的工装、刀具、工艺程序、设备等一系列问题开展,往往是生产部门提出问题,有关责任人跟进解决,及时反馈结果。会议形式简单直接,业务部门围绕工作进行互动,有效地疏通了生产渠道。

  随着AOS管理体系贯彻与深入,洪都公司数控机加厂管理层进一步细化了业务领域,实行项目制管理,进行分工协作,尤其借助生产管控系统的应用,将生产的动态数据在系统中实时反映,实现了业务实施与信息技术的有机结合,保证整个生产环节从技术、设备、质量、安全到交付的紧密结合。

  借助信息技术,洪都公司数控机加厂正进一步向精益加工中心靠拢,可以通过生产管控系统以及MES系统,随时了解生产进度信息,比如项目整体进度信息,单个零件图号的生产状态,这是AOS管理从硬件到软件的突破。

  以前,工长们都要拿厚厚一叠计划本去开会,什么零件在热处理、哪些缺材料、哪些缺工装刀具,都在计划本上密密麻麻地记录着,一种颜色不够就用多种颜色,遇到型号机型批产量大的时候,一本计划本都能翻卷边翻掉页。AOS生产管理的出现,大家终于可以轻装上阵,成摞的计划本不见了,借助信息系统平台,节点都在生产各个环节,问题能够及时反馈处理,生产管理过程规范有序。

  可以说,AOS管理体系的运用使企业的生产运营更规范化、标准化、统一化,它使企业越来越多的不可控转化为可控,使决策者对生产管理时刻做到心中有数。

  未来,随着AOS的深入推进,依托信息系统平台,洪都公司数控机加厂产品基础信息库将更加丰富,工艺流程表和工时数据库将不断充盈,排产规则将会越来越简化,计划准确率将会不断提升,应对风险和处理异常的能力会越来越高。

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